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宗慶後︰做企業,要堅持小步快跑

默默MYQ發表於 7 天前
作者:股权管理之道



宗慶後︰做企業,要堅持小步快跑

宗慶後,娃哈哈董事長




“做企業,攤子還是不能鋪得太大”

采訪者︰回顧娃哈哈發展三十年歷史,你覺得最關鍵的節點是哪幾個?

宗慶後︰娃哈哈創新三個關鍵節點都是跟中國改革開放的進程聯系在一起的︰

第一個是1988年獨立自主研發出娃哈哈營養液讓娃哈哈年銷售破億,完成原始積累;第二個是1991年兼並國營老廠€€€€杭州罐頭食品廠,實現了規模化經營,我們100多個農民工兼並了2000多個國有正式職工,第二年就是鄧小平發表1992年南巡講話;第三個是對口支援三峽庫區後先富幫後富,對口扶貧國家級貧困區、革命老區、少數民族地區,走向全國。




宗慶後︰做企業,要堅持小步快跑




采訪者︰娃哈哈已經是國內最大的食品飲料企業集團,娃哈哈的經營哲學是什麼?

宗慶後︰專注主業,小步快跑。做了感覺做不好,馬上掉頭,堅持不貸款,還保留大量資金的結余。娃哈哈實行高度集中的統一管理,培養了很好的銷售渠道,全國有80多個生產基地,100多個分公司,銷售供應和財務都是統一的,不會亂套,也不會有太大的漏洞。如果各個分公司自己搞銷售,那就自己跟自己競爭。

娃哈哈也在進軍“智能制造”。最早期整線引進國外先進生產線,後來引進單機,自己集成自動化生產線,現在自行設計規劃智能工廠。幾年前我們就已感覺到,工業機器人將是人工智能制造業發展的重要方向,很多傳統制造企業采購設備,娃哈哈卻選擇自主研發,這是娃哈哈繼食品飲料之外最重要的產業。娃哈哈已成為國內食品飲料行業唯一具備自行研發、自行設計、自行安裝調試設備能力的企業。

采訪者︰娃哈哈在做戰略調整或選擇的時候,達成今天的格局曾放棄過什麼?娃哈哈30年堅持不上市,但去年30周年慶你公開表示適當的時機也會考慮上市,為什麼?

宗慶後︰放棄肯定是有的,一個企業在發展的過程中一定會存在選擇。看見不對,就要及時止損。我們的主營產品壽命還是比較長的,開發新的業務對銷量要求很高。所以我覺得做企業,攤子還是不能鋪得太大,我們堅持小步快跑,所謂“小步”,是指在決策上要小心謹慎,力所不及的事情、心中無底的事情我們不去做。“快跑”是指機會一旦出現了,就迅速行動,把握機遇,不能猶豫。

關于上市,我們現在不缺錢,如果未來要上需要大資金投入的項目,也可以考慮上市。如果上市了不讓股東賺錢也不是健康的股票市場。




“靠貸款為生的企業資金鏈出現問題很正常”

宗慶後︰做企業,要堅持小步快跑

采訪者︰現在回過頭來看,當年轟動全國的“達娃之爭”有沒有什麼新的領悟?

宗慶後︰合作要平等,信守契約經濟。中國人一直害怕到國外去打官司,我們不去欺負人家也不能讓人家來欺負我們。當年打這個官司的時候壓力也很大,輿論都在指責我們沒有契約精神。但我們並沒有錯,違反合同的是達能。後來這個官司不光在國內打贏,國外也打贏了,這是捍衛民族企業尊嚴與利益的一場漂亮的“自衛反擊戰”。

采訪者︰對中美貿易摩擦你怎麼看?

宗慶後︰當務之急是把內需拉起來,我們有14億人的大市場,不讓出口,我們就自己內部解決。中國的城鎮化還大有可為,產業要發展到縣城,縣城和鄉村振興了,中國還會持續快速發展很長一段時間。縣城要振興,房價要便宜,讓農民都能買得起。農產品的進口也要控制,農民不能生產靠補貼,要提高農產品的價格才有積極性生產。

采訪者︰近兩三年以來,政府力推去杠桿,流動性和貨幣政策收緊,娃哈哈有感覺到資金方面的壓力嗎?現在貨幣政策開始轉向,有感到寬松嗎?

宗慶後︰實體經濟是實實在在創造財富的,虛擬經濟應該為實體經濟服務。國家需要高端制造業,也需要解決衣食住行的傳統企業,哪里有那麼多高端經濟?

近年來很多公司過度舉債過度擴張,導致受到金融市場的影響很大。今年去杠桿一收緊讓靠貸款為生的企業資金鏈出現問題也很正常,這是正常的新陳代謝。但去杠桿一刀切也不行,本來還能發展的都死掉了,已經過剩的行業出清是可以的。

對我們沒有任何影響,因為我們不貸款不借錢。創業早期娃哈哈也有五萬多的貸款,但很快就還掉了。兼並罐頭廠時,原罐頭廠有貸款4000多萬,兩三個月之後我們就幫他還掉了。

“任何企業如果沒有危機感,都可能會出現問題”

宗慶後︰做企業,要堅持小步快跑

采訪者︰娃哈哈身在杭州這樣一個電商之都,你之前曾說過不抵制電商,但也不擁抱電商,但娃哈哈最近也推出社交零售的概念來推新產品,電商和飲料行業的結合是否會給原來的秩序帶來變化?

宗慶後︰電商模式可以方便一部分消費者,但是如果一味地通過花錢買流量,也導致實體零售業的萎縮,創造部分就業也導致更大規模的失業,我認為發展電商需要規範和適度。現在營銷很難搞,年輕人不看報紙也不看電視不看電腦,手機也刷新很快。新的線上銷售渠道不受我們控制,還是以渠道商為主。現在渠道銷售成本也越來越高,房租人力運輸成本都在上漲,打壓了我們的利潤和經銷商的利潤。

盡管如此,傳統經銷渠道我們也不會放棄,也永遠都會存在,因為飲料的分量重附加值小,電商做不好,消費者也不可能完全不出門。以前是農村人多,現在是城市人多,大的經銷商不可能去做零售店鋪,通過批發商批發下去利差很小。所以老的經銷商我們還是保留,讓他們生存,同時讓一部分新的中間商去做新的渠道。

采訪者︰娃哈哈產品創新的流程是怎樣的?下一個風口是什麼?

宗慶後︰通常我們是先進行市場調查,了解消費者的潛在需求,听他們在說什麼,讓開發人員多參加科學類論壇,也要听听科學家和醫生們怎麼說。

成本上升對我們產品也提出了高附加值的要求。轉型升級要提高產品的質量和檔次,飲料行業沒有什麼風口,人在任何時候都要吃要喝的,關鍵是要適應客戶口味的改變。過去窮的時候飲料要濃要甜,現在要清淡健康。我們正在開發針對亞健康的系列有保健功能的新產品。

采訪者︰娃哈哈在今天這個體量會有危機感嗎?如果會,是什麼原因?

宗慶後︰任何企業如果沒有危機感,都可能會出現問題。現在娃哈哈的抗風險能力還是比較強的,規模大,資金流充裕,但如果停止發展的話就會落伍。世界上倒閉的大企業很多,要麼是因為盲目擴張,要麼是方向不對,做企業就要不斷修正自己的發展戰略。

采訪者︰你42歲才開始創業,如何看待現在年輕化的創業潮?

宗慶後︰我認為做老板才叫創業是過去式,我們講360行行行出狀元,亦是如此,在自己喜歡的行業里做得好就是創業,不是非要做老板。過去我們創業的時候是在緊缺經濟時代,相對比較容易,現在是過剩經濟,市場競爭如此激烈,現在創業就很難。我認為在一個企業做到管理層或者專業上積累到一定程度,再去創業有更高成功的幾率。

宗慶後︰做企業,要堅持小步快跑




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